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你不是没有重点,你是没有结构:如何有效分析问题?

前段时间,我带着一些创业者、企业家去参访了一家著名的咨询公司。

大家问了一个问题:面对那么多错综复杂的问题,你们如何抽丝剥茧地分析?

对方回答:七步分析法。

定义问题、分解问题、问题排序、分析计划、关键分析、归纳建议、交流沟通。

大家又问:这七步大多数人都知道。但为什么做得总是不够好,哪里出了问题?

对方又回答:因为没有结构化的思考和表达框架。

那么,如何训练这种能力?

三点最重要的建议:

清晰定义问题。遵循MECE法则。有逻辑的沟通。


 1 

清晰定义问题

为什么清晰定义问题那么重要?

因为解决问题的前提,是找对了问题。

董事长说我要解决的问题是A,总经理说我认为的问题是B,总监说我觉得真正的问题是C。每个人都不一样。

问题,到底是什么?

问题,是在what和how背后的,那个大大的why。

什么意思?

我举个例子。

有一次我和一群企业家开私董会,其中一位提出一个问题:

请问,我怎么样才能解雇我的高管。

在场的其他企业家,通过提问的方式了解更多情况,想给他一些建议。

高管具体是什么职位?收入多少?合同中有没有什么风险?……

我听了一会,忍不住打断了大家。向这名企业家提了一个问题:

你为什么要解雇你的高管?

暂停一下。我们试图来清晰定义一下这位企业家真正的问题。

请问如何解雇高管?这是一个“how”的问题。

他其实已经默认做出了决定——解雇高管。

把这个决定作为答案,他背后的问题是什么?

是“通过什么办法解雇他,对公司的伤害最小”?这是一个what的问题。

但,这是一个真问题吗?

在what和how的背后,还有一个why。为什么?为什么?

这位企业家说:

因为在接受投资人采访时,关于公司的愿景,竟然每一位高管讲得都不一样。

让人恼火。我讲了这么多年,竟然还没有统一认识。

我面对投资人,拍着胸脯信誓旦旦,所有人都是一条心,都有伟大的愿景。结果你们一个都讲不出来。

所以,这位企业家的目的,是因为一些高管的表现,让他丢了面子,所以想把他们干掉。

但真正的问题,也许是如何让高管们真正理解公司的文化和战略。

所以,清晰定义问题,其实就是在what和how背后,找到那个真正的why。

那么,万一找不到那个why怎么办?

追问。不停地追问。

真正的原因,隐藏在不停地追问中。


 2 

遵循MECE法则

什么是MECE法则?

MECE法则,是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个思考工具。

它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写,意思是“相互独立,完全穷尽”。也被称为“不重不漏”。

听上去很抽象,但其实特别简单。MECE法则,就像是拼图游戏。

我们用一张张碎片拼出完整的拼图,如果拼得正确,最后一定是一张不多,一张不少。

问题,一定是全面而清晰地展开在我们面前。

我在《5分钟商学院》中,举过一个例子:

如果要讨论新游戏的目标用户定位,你打算为哪个群体,开发一款新游戏?

先列出可能的所有可能的用户定位吧。比如:男人,小孩,成年人,老人,宅男,二次元少女……

看上去很丰富。但是这些碎片,明显违反了MECE法则。

男人和小孩有重叠,叫小男孩。宅男,和老人有重叠,叫孤僻的老头。而且,还漏掉其他一些角色,比如女白领。等等。

那要怎么列?

在第一层,按照性别的角度划分:男人,女人。

在第二层,按照年龄的角度划分:小孩,青年人,中年人,老年人。

每一层都符合MECE不重不漏的法则。

而我们分解时,可以有很多很多角度。

如果是分析进度,可以按照过程阶段来分解。

如果是分析成本,可以按照工作项来分解。

如果是分析用户,可以按照性别,年龄,学历来分解。

而这些分解的角度,就是一个个“模型”。

这些已经成熟的研究,就是一个个框架。比如SWOT分析,比如营销的4P模型,比如波特的五力框架。

前人的思考,我们的阶梯。不要重新发明轮子。


 3 
有逻辑地沟通

分析问题,为什么要加上“有逻辑地沟通”?

沟通为什么那么重要?

因为要协作。分析问题的过程,常常需要大量和外界的交互,让别人能听懂你说的话变得非常重要。

同步进度,汇报进展,提出方案,说服谈判,都是沟通。

沟通没有逻辑,分析就会失效。

那,怎么训练自己有逻辑地沟通,结构化地表达?

芭芭拉·明托,除了提出MECE法则之外,还提出一个结构化表达的工具:SCQA。

S,即背景(Situation)。

C,即复杂性,常意译为冲突(Complication)。

Q,即问题(Question)。

A,即答案(Answer)。

同样一件事情,不同的表达方式,给人的感觉,取得的结果可能完全不同。

我举个例子。

假如你是一名销售总监,要开拓新的市场,但是人才不同意被调动。你和老板汇报,想改变一下激励制度,如何表达?

比如,第一种,开门见山式(ASC)。答案-背景-冲突。

老板,我要向你汇报的是:把公司的销售激励制度,从提成制,改为奖金制的建议。(A,答案。)

公司从创始以来,一直使用提成制来激励销售队伍。这是主流三大激励机制(提成,奖金,分红)中的一种,它们分别适用于不同的场景。(S,背景)

但是,提成制在公司业务迅猛发展,覆盖地市越来越多的情况下,造成了很多激励上的不公平:富裕地区和贫穷地区的不公平;成熟市场和新进入市场的不公平;甚至出现员工拿到大笔提成,但公司却在亏损的状态。(C,冲突)

所以,我建议把提成制,改为奖金制。在A地区完成100万的业绩,和在B地区完成70万的业绩,可以拿到同样的奖金。激励人才到B地区开拓市场。

这样的沟通方式,重点清晰,直接明了。

比如,第二种,突出忧虑式(CSA)。冲突 – 背景 – 答案

老板,我们今年的战略是开拓B地区的市场。现在B市场强敌环伺,我们的市场份额已经大大落后对手。在这样下去,我们可能会丢掉大区。(C,冲突。)

我们一直是用提成制来激励队伍,但是提成制造成了很多激励上的不公平。销售骨干们不愿意到新的地方开拓市场,担心自己的提成收入下降。(S,背景。)

我建议,我们可以从提成制,改为奖金制。只要B地区达到一定的业绩,也能拿到同样的奖金。(A,答案。)

再比如,第三种,突出信心式(QSCA)。问题 – 背景 – 冲突 – 答案

为什么我们今年开拓B市场的计划,受到了一些挑战?(Q,问题。)

因为我们过去一直采用的是提成制。(S,背景。)

提成制,造成了很多激励上的不公平。销售人才们,不愿意到新的地方开拓市场,担心自己的提成变少,影响自己的收入。但如果这样,我们可能会丢掉B整个大区。(C,冲突。)

所以,这是一个不小的挑战。我建议,我们要从提成制,改为奖金制。让销售们在完成业绩的前提下,可以拿到同等的收入。这样才能激励他们去新的地方打仗。(A,答案。)

SCQA,是一个经典的,结构化表达工具。

我们不仅要沟通,还要有逻辑地沟通,更要有逻辑还能实现自己目的的沟通。


最后的话

所以,分析问题的时候,你不是没有重点,而是你没有结构。结构化的思考和表达,是有效分析问题的关键。

清晰定义问题,遵循MECE法则,有逻辑地沟通,既是帮助自己梳理思路,也是帮助对方更好理解。这些训练,要努力地弄懂,弄透。用力扎破那层懂与不懂,会与不会的窗户纸。在我们讲很多恢弘的概念,有趣的现象,棘手的问题之前,最重要的是先把基本功练好。当你把基本功练好,就像拥有了强大的兵器库,分析问题时,就能够抽丝剥茧,再也不会是糟糕的贴身肉搏了。

原创: 刘润 刘润
作者简介:得到35W付费学员《5分钟商学院》主理人,海尔、百度等战略顾问;看清和看不清事物本质的人,命运注定截然不同,他每天都会将身边事物的洞察发在他的公众号“刘润”:runliu-pub上,也欢迎你免费关注这个洞察身边事物本质的号。
来源ID: runliu-pub,一个洞察身边事物本质的公众号。

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