1. 首页
  2. 网络营销赋能

这三大组织问题解决不了,私域流量、直播就别想做好!

2020年,品牌营销界的“正当红”非“私域流量”、“直播”、“短视频”这三驾马车莫属。大量的文章在剖析怎么驾驶这三驾马车?但是,不少公司发现:即使学到了驾驶技巧,这三驾马车在自己的公司也跑不动、甚至还翻车。为什么呢?究其原因,其实很无奈,是因为公司的组织架构出了根本性问题!

这篇文章就想来谈谈:阻碍公司做私域流量、直播等的三大组织问题。

一、老板不懂——这没什么可怕的。关键是:不懂装懂,或总是觉得自己的老知识可以自动升级成新知。

这些年见过各种规模公司的老板,我发现凡是公司能快速顺应市场变化、在市场的跌宕起伏中,公司业绩能持续增长的,这些老板们有个共同点就是:“谦虚地开明”。

具体体现在:自己积极学习新事物。比如:直播来了。老板就以身作则、亲自上阵。如果实在没有这样的天分,也会鼓励员工勇于尝试。但是注意了:这里的“鼓励”不是喊喊口号、打打鸡血;而是亲手拿着一把刀,果断地为员工的尝新劈开层层荆棘。因为这些老板心知肚明:公司大了,官僚主义作风难免会若隐若现;部门和部门之间、甚至小组和小组之间难免有因为无法扯清的利益,造成的互相推诿或隔离。这就是我接下来要讲的两个纵、横向的关键问题。

二、横向:部门或分工混乱、或互相阻隔。

一个灵魂的拷问:私域流量、直播、短视频该放在什么部门?市场部?电商部?还是再造一个新的部门?

这个问题没法用一个统一的答案回答,要具体问题具体分析。

我们首先来看看市场部、电商部、私域流量部、直播部,这四个部门大致的组织架构图。(注意:每个公司的具体情况不同,我画出的只是“大致的”。比如:有些公司也会有独立的品牌部、甚至公关部。为了简单明了,我把品牌部、公关部统一在市场部之下了。)

这三大组织问题解决不了,私域流量、直播就别想做好!
这三大组织问题解决不了,私域流量、直播就别想做好!
这三大组织问题解决不了,私域流量、直播就别想做好!
这三大组织问题解决不了,私域流量、直播就别想做好!

从图中,我们显而易见地看到了:各个部门之间是有功能重叠的。这种现象很正常。我一直强调:市场营销发展至今,产品、渠道、价格、推广的策略越发融合,不可能“亲兄弟、明算账”地来做事。但是,不正常的是:还有很多公司仍沿用原来的组织架构套路,或者认为诸如私域流量、直播等新事物可以在旧体制里孵化出来。这就造成了各个部门都很难受。

不可能“亲兄弟、明算账”地来做事。但是,不正常的是:还有很多公司仍沿用原来的组织架构套路,或者认为诸如私域流量、直播等新事物可以在旧体制里孵化出来。这就造成了各个部门都很难受。

怎么难受呢?比如:背销售KPI的电商部会认为市场部天天做些虚头巴脑的事情,给自己负责的电商平台导不来流量。市场部很委屈;于是,跃跃欲试直播、短视频等种草带货,但又干涉不了选品、定价等,从而无法制定明确的KPI,或者市场部的KPI到底是什么?——这简直就是个历史迷题。

至于私域流量、直播到底该放在什么部门?通常而言,市场部擅长创意内容、电商部擅长打销售硬仗。私域流量是个系统工程,对这两个能力的要求都是刚需;好像放哪个部门都可以,又都不可以。那么好了,就单独成立一个部门吧。

但是,这又回到第一个问题,老板不懂,也不愿意学、还装懂。“私域流量单独成立一个部门?呵呵。私域流量不就是发发朋友圈吗?找市场部新媒体组的写写就可以了。”“直播单独成立一个部门?呵呵。直播不就是找个能说会道的人对着镜头说说话吗?让电商部的运营组派个人播一播就可以了。”

说实话,我写到这里都心力“焦脆”了。怎么办?请一定要有以下两个思维转变:

1、当私域流量、直播的体量不大时,变部门制为项目制、小步快跑,迭代出精干的团队。

比如:你认为公司是时候实践私域流量了(关于公司是否适合做私域流量?我会专门写篇文章),不必一上来就轰轰烈烈、策马奔腾;可以从市场部、电商部分别调出适合做私域流量的人来,组建专门的“私域流量小组”,先小步跑起来,快速迭代一支精干的团队。这支团队的Leader直接向CEO汇报。因为不管是私域流量、还是直播,都是公司战略层面的事,CEO不能隔层指挥呀。

那么,问题来了。你肯定会问:我要抽调什么样的人来组建“私域流量小团队”呢?看看我画的私域流量组织架构图,你就心里有数了。私域流量是个系统性工程。一方面,它涉及了内容、销售、MarTech等多种能力的人才;但是,另一方面,因为你是在小步快跑地组建一支实验性小团队;所以,不需要一开始就什么岗位的人才都配置齐了。通常而言,内容型人才和销售型人才是最关键的。(在这里,也感谢私域流量让这两种人才可以并肩作战。殊不知,还有很多公司,这两个岗位的人是井水不犯河水,互相看不上对方呀。)

这里再多说一句。不要幻想一口气招个私域流量或直播的顶级操盘手,来统领大局。这样的人才很稀少。想不想加入你的公司,也是要看缘分的。所以,我觉得最靠谱的方式还是:可以引入第三方专业公司。但是,在你的公司内部组织架构还没扯清楚的情况下;最重要的是:在老板对私域流量、直播还没有清醒的战略意识的情况下,还是先别请第三方公司了。请了也是在浪费彼此的时间。

2、当私域流量、直播对于公司的销售额举足轻重时,当机立断、成立新的部门。

这点没什么好说的了。都到了这个节骨眼上,你还不成立新部门吗?

三、纵向:总部和一线的关系,到底是集权制?还是完全放手?

说完横向,说纵向。纵向的组织架构问题,通常是有线下门店的消费品公司、零售公司遇到的。具体表现为:总部和一线的关系,怎么协调?照样没有统一答案,但是要有以下这个思维转变:总部和一线的关系没有完全意义的和谐共处,两者追求的关系更多是:动态平衡。

什么意思?很多公司的情况是:总部和地方就犹如天平的两端——要么总部强、一线弱;要么一线强、总部弱。

总部强、一线弱:一线为总部马首是瞻,总部说啥就是啥。但问题是:总部远离一线,并不能及时掌握一线的现实情况。总部弱、一线强:一线认为总部又不直接盈利,凭什么管控一线?我一线表面上给你面子,实际上我爱怎么样、就怎么样;但是,一线的能力往往又是有限的。

这里说的“动态平衡”就是:要让总部和一线的“强弱关系”时刻保持着“动态平衡”,谁都不能过强、或过弱。那么,怎么才能保持动态平衡呢?很简单:各自发挥各自的特长。

总部招的人通常策略能力、内容(创意)能力较强;一线的人往往熟悉自己的顾客、沟通能力(人情世故)、销售能力较强。怎么让这两种能力“1+1 >2”?这就要引入这两年很火的一个概念:中台。总部要为各个地方的一线统一规划某种能力输出的中台。

举个例子:私域流量、直播都很看重内容能力。但是,一线人员的内容能力确实有限,你再怎么手把手教他们,他们也很难写出什么优质的朋友圈内容,更别说拍短视频了。这时,总部就可以成立“内容中台”,为各地一线人员源源不断地提供好内容。一线人员得到了好内容,自然也更愿意和总部的人沟通他们在前线洞察到的用户心理、行为等,以此反哺总部中台的内容输出,让这些内容成为真正有销售力的内容。这就是个正循环。

还比如:我们都号召门店BA直播。但是,直播真不是架起手机滔滔不绝。直播过程里,怎么让用户的停留时间长点、再长点?怎么让用户下决心购买?怎么宠爱用户?这些方法,总部可以组织多次的培训,让BA们学习。

此外,总部要多到一线走走,别天天坐在办公室里(央视都在不断报道下基层了)。我遇到过不少总部的人抱怨:“和门店的人总有隔阂,感觉他们不愿对总部的人说心里话。”如果你的姿态就是“管控”、“视察”,或者3个月才去一次门店,谁愿意和你说实情?

最后特别想说的是:我们总觉得做内容好难呀!做社群运营好难呀!做直播好累呀!但真正又难又累的,其实是深入本质的组织架构障碍。可以好不夸张地说:但凡那些通过私域流量、直播等取得品牌持续增长的公司,他们的组织架构虽还有待完善,但至少不会成为自己前进的绊脚石,不会搬起石头砸自己的脚。

原创 | 小圈梨

来源 | 小圈梨(ID:xiaoquanlisocial)

免责声明:本文仅代表作者个人观点,与穷思笔记网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

发表评论

登录后才能评论

联系我们

 

在线咨询:点击这里给我发消息

邮件:2267450086@qq.com

QR code