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辛苦培养“自己人”,很可能是一种伤害

作为一名商业顾问,我会和很多企业创始人沟通、学习。  
在这个过程中,我发现了一个很有趣的现象。  
那就是有些创始人在提到自己企业如何走到今天这一步的时候,总是说,是因为他们善于发现和培养“自己人”,重要的管理岗位都是子弟兵。  
但我认为,这是一个很大的误区。  
这样归因不但伤了很多职业经理人的心,而且对自己企业辛辛苦苦培养的人才也是一种伤害。  
最终会伤害到公司无法进一步发展,我认为这也是中国很多企业做不大的特别重要的一个原因。


 1

我们就以阿里为例。  
当提及阿里时,你会想到谁?  
当然会想到马云,想到蔡崇信,还会想到张勇,彭蕾,可能还会想到卫哲,想到曾鸣,想到关明生,想到很多人。  
阿里良将如潮。但这些良将,是阿里一步步从无名小卒培养起来的吗?  
不是的。  
张勇加入阿里前是盛大的首席财务官,卫哲加入阿里前是百安居中国区总裁,曾鸣是教授、关明生是在GE,等等。  
这么多将才、帅才来自于组织外部,那是马云创业伊始就重视吸引外部优秀人才,才会吸引这么多优秀的人加入吗?  
其实,关于用人,马云自己也经历过几个重要的认知转折。  
——
阿里巴巴十八罗汉的故事,你可能耳熟能详。  
创业伊始,马云就对十八罗汉说:“记住,总有一天,你们的成长会跟不上企业的发展,最后有可能要全部被干掉”。  
于是,拿到投资后,大量引入外部的职业经理人。  
可是,马云却发现,进来的人不好用。  
所以才有了网上大家经常提到的,马云的三不用:职业经理人不用、MBA不用、财务出身的不用。  
马云说,这样的人学的都是一套一套的东西,根本没办法打仗,用不上。  
还是自己人好用。  
但是慢慢的,马云发现只用自己人也不行。阿里发展的速度远远大于员工成长的速度。  
阿里意识到,必须要引入外部的职业经理人。
于是引入了GE的关明生。  
关明生是一个在外企成长起来的真正的职业经理人,他加入阿里后,就开始按照GE的管理办法,一点一点、一个模块一个模块的帮助阿里搭建管理架构、职业天梯、KPI等等。  
所以,今天阿里的管理办法,有很明显的西方的管理架构。  
当然阿里还有自己独特的一些管理办法,比如政委、组织部等等。  
但是自从阿里引入了西方的这个管理架构后,接着陆续引入了很多优秀的职业经理人。  
比如曾鸣、卫哲、张勇、王坚等等。  
到最后,发现还是要用外面的人。    
为什么阿里用人会经历这样一个过程?  
其实,这也是很多中国企业成长过程中会遇到的一个问题,那就是我们的很多企业不具备兼容性。

 2

什么是兼容性?  

就以我们每天都要接触到的电脑为例。  

最开始个人电脑普及的时候,很多人买的台式机都是组装的电脑。  

也就是所谓的攒机。  

在上海,你去太平洋数码,北京去中关村,深圳要去华强北,沈阳去三好街等等。  

在这里,你都可以攒台台式机。  

主板用微星或者华硕的,CPU用英特尔或者AMD的,内存用金士顿或者三星的,机箱用什么样的,显示器用什么的,硬盘用什么的,音响、键盘鼠标用什么的。  

攒好机,你就可以搬回家用了。  

攒机还有个好处是,用了一段时间后,如果觉得内存不够,你还可以加根内存,硬盘不够了,加块硬盘,等等,进行升级迭代。  

为什么可以攒机呢?

因为硬件之间有兼容性。

这些硬件在出厂的时候,它都符合行业通用标准,主板和CPU,主板和各种硬件之间的接口都已经定义好了。  

这样的话,无论是各种配件,在哪里生产,在这些数码广场里,只要消费者选择了某种配置,就可以拼接起来用了。  

这就是兼容性。

企业也是一样,如果一家企业的兼容性特别好,那么外面进来的职业经理人就能很快融入组织,发挥它的效能。  

但是,我们很多的中国企业的兼容性往往都不好,所以说,一家企业只用“自己人”,是很难做大做强的。

辛苦培养“自己人”,很可能是一种伤害




 3

打个比方,假设一个个员工是一颗颗苹果。  

那么我们把一颗颗圆圆的苹果,对应的放进一个个圆圆的坑位的箱子里面,一个坑位一个苹果。  

但是,如果一家公司是完全自然成长起来的,它的坑位是三角形的。那么这些苹果长着、长着就长成了三角形。  

它还蛮好用的,因为这样的苹果正好能放进这个坑位里。  

但是,随着公司越来越大,坑位就越来越大,而这个坑位的形状还是三角形的。  

这时候,创始人发现不对了,员工的发展赶不上企业的发展了,于是就去市场上找更大的苹果填上坑位。  

终于找到一个,在外企、在知名企业干过的优秀人才,一个大苹果。  

但是一装,发现有问题。  

为什么?  

因为这个大苹果是圆的,放不进去。  

苹果很难受,创始人也难受。  

怎么办?  

最后,只好把大苹果又送回给市场了,还是继续用自己的三角形苹果。然后说,职业经理人都不靠谱,还是自己人好用。  

当我们理解了上面提到兼容性的概念,就能知道,这样的公司其实还没有完善的管理制度,没有一个国际通用的、优秀、先进的、兼容的管理体系。

他还只有三角形的坑。


最后的话

可能还有人会说,既然我们的坑位是三角形的,那我就继续挖掘、培养自己人好了。

反正他们是三角形的,坑大了,等他们能力也成长,长成大苹果,不就好了? 

当然没错。 

但是,企业的成长速度很有可能会超过你员工的成长速度。如果这时候,你不能让社会中其他优秀的人才适应的话,你企业的成长速度就会受限。 

很多西方企业,离开IBM的人去微软很适应,微软的人去甲骨文很适应,甲骨文的人去谷歌也很适应。 

这就是兼容的管理体系的作用。 

如果你的管理体系是“独门”的,那么你放手提拔、辛苦培养“自己人”,很有可能对这些人才也是一种伤害。 

我曾经对我的同事们说,我们公司虽然很小,还不到10个人,但是我们做事都要讲规则、讲制度、讲流程。 

为什么? 

因为只有这样,万一业务突然爆发增长,我们可以迅速在市场上找到合适的人才。 

另外一方面,如果有一天你们的发展比公司发展快,那时,你们就可以去更大的公司干。 

否则,如果不用这些大公司通用的、兼容性好的规章制度管理,在这里干了几年,变成一个个大的三角形苹果之后,结果跑到市场上,发现大公司的坑位都是圆的。 

你会说:“天啊,上当了”。


-End-


原创: 刘润 刘润

作者简介:得到35W付费学员《5分钟商学院》主理人,海尔、百度等战略顾问;看清和看不清事物本质的人,命运注定截然不同,他每天都会将身边事物的洞察发在他的公众号“刘润”:runliu-pub上,也欢迎你免费关注这个洞察身边事物本质的号。

来源ID: runliu-pub,一个洞察身边事物本质的公众号。

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