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从零开始做运营(入门-第七章+后记)

第七章 运营遇到产品

1 当运营切入产品

运营与产品,谁先谁后,貌似是一个类似“先有鸡还是先有蛋?”的问题。从我有限的职业生涯的记忆中,最早是没有“运营”与“产品”岗的拆分的,大家都被叫做“策划”。不知道什么时候起,开始出现了单独的“产品经理”岗与“运营专员”岗的招聘,于是,产品和运营开始各自拥有各自的发展条线。

废话不多说,运营和产品究竟是什么关系?

有些人将他们视为竞争关系,有些人将他们视为没有关系,有些人将他们视为上下游关系。都对,都不对,他们其实就是很简单又很复杂的供需关系。

运营需要产品,产品也需要运营。

运营需要产品提供场景、工具、环境、……;

产品需要运营提供用户、内容、活动、……。

所以,这是一对兄弟,也是一对对手,他们之间会出现优先级的争取、资源的争抢,更会出现双方的协同、合作,共同实现目标。

有很多人是困惑的,运营何时切入产品,产品何时需要运营?

如果你还有印象,我是这样去定义运营工作的:一切能够帮助产品进行推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。

其实,运营切入产品最好的节点是:产品设计之前。

有人会有疑问:产品设计之前,意味着还没有产品,没有产品,运营做什么?蹲在地上划圈圈么?

从我的认知上说,一个互联网企业的运转是四个轮子协同转同的结果,这四个轮子是:

产品、运营、技术、市场。

当然,四个轮子的启动可能有先后关系,但最佳的状态一定是同时启动,然后在不同的时间段,由不同的轮子作为主动轮,其他的轮子作为从动轮,互相推动彼此,实现企业的前进。

话说回来,运营在产品设计之前,做什么呢?

答曰:根据产品设计的发展目标(含目标用户、目标市场、阶段规划),去做早期的运营工具设计、运营目标分解、运营切入点选择、运营路线图制作、运营策略规划。

运营工具设计

运营工具的设计,可能包括但不限于以下内容:

1)内容方面的需求整理

a.内容管理后台的需求整理

b.内容来源渠道的整理

c.内容质量与效果评价标准的整理

2)活动方面的需求整理

a.活动类型、活动时间节点的梳理

b.活动后台的需求整理

c.活动目标的梳理

3)运营数据的需求整理

a.基础运营数据的需求整理

b.核心运营数据的需求整理

c.关键运营数据的需求整理

运营目标分解

结合产品的版本上线的节奏,功能定位,分解不同时间节点的运营目标,形成月度、季度、年度的运营目标。

如果此时已经引入了财务管理,运营人员需要提出运营的预算(年度、季度、年度预算),以及预算对应的运营类目(活动、内容、人员管理等等),匹配对应的运营目标(花多少钱做多少事儿,其中的主要环节是什么,核心运营在哪里开展与体现,等等)。

运营切入点选择

运营切入点和产品目标用户息息相关,很多人困惑,产品初期,用户从哪里来?我的答案是初期用户从基于对产品目标用户的分析之后通过运营手段引入过来。

比如,虾米的初期用户40%来自于豆瓣(知乎上刘路的答案怎样解决冷启动?怎样找到种子用户?怎样抓住种子用户?中的样本调查结果)。

运营切入点除了找对目标用户的所在之外,还有用什么样的内容或活动去吸引用户。

譬如,一个做母婴用户的电商网站,在选定母婴论坛为用户所在之后,就需要去选择是用尿布作为品类去切入,还是用婴儿服饰作为运营品类去切入,是采用活动的形式切入,还是采用内容(比如导购、分享)来切入。

运营切入点的选择是动态的,需要根据运营数据的表现来进行尝试与调整。

运营策略规划

运营策略这个词有点虚,但是其背后是做实际的事情,运营策略怎么定?

产品的目标用户、目标用户的喜好、市场的调研获得的热点分析、趋势、技术实现的难度、时间点,都是依据。

根据这些依据,加上切入点的动态调整,就会形成一种运营策略,比如:

一个社区,选择了女性用户作为切入对象,育儿作为切入点,那么,在各种母婴的论坛、电商网站上,要选择怎样的运营方式,按照不同的阶段目标,将用户导入这个社区?

这就是运营策略,运营策略的制定是非常关键的。当然,有一些产品在懵懵懂懂时,不小心做对了几件事儿,于是用户量飙升,现金状态极好,但并不代表早期的运营策略不重要。

在这一点上,淘宝早期对ebay的竞争,就是一个经典案例。

2003年之前,在国内C2C市场上除了易趣,几乎没有什么其他的竞争对手。但是淘宝的出现却打破了这个格局。

……

淘宝网成立之初,就面临着易趣的绞杀。当时的情况是,2003年6月12日,eBay正式入主易趣。eBay是全球首屈一指的个人、企业商品在线交易市场,而易趣在网上交易尤其是C2C领域一直统帅着国内电子商务领域。二者强强联手立志要吃掉中国C2C市场。面对如此实力超群的对手,淘宝网并没有正面迎敌,而是采取了迂回策略。

淘宝网与易趣竞争的第一个策略就是免费。当时其他在线拍卖网站的收费方式主要是三方面:一、交易服务费,成交以后收取2%左右的服务费,不成交不收费。二、登录费,在线上传的商品都涉及到0.1元到8元不等的登录费。三、推荐位费(橱窗展示位),置顶或者排在首位等各种各样的推广费用。而淘宝网则是全部免费,这对于在互联网上做买卖的生意人来说,不啻于天上掉下的馅饼。如同在现实世界中,对商贩取消了营业税、免除了铺面租金,这是何等的诱惑。

淘宝网的免费策略让收费的易趣网吃了不少的苦头,截至2003年底,淘宝一共吸收了大约30万注册会员,其中也包含了一部分易趣的会员。

……

2003年10月,淘宝抓住了支付风险这个人人回避的市场空白,试探性地发布了“支付宝”服务——买家将货款打入淘宝提供的第三方账户,确认收到货物之后再将货款支付给卖家。

……

马云2005年就曾预测说:“我们甚至可以轻松地卖广告。” 3年后,淘宝网数据显示,一季度,淘宝网同时在线商品数超过1.4亿件,面对如此巨大的一个市场,马云的确应该对未来充满信心。从零开始做运营(入门-第七章+后记)

同样,征途如何从游戏圈的各种不屑到各种借鉴,是另一个经典案例,在这里不赘述了。

运营路线图制作

如果我们把上面所说的事儿都做好了,那么就会形成一张RoadMap,大致的了解到在产品的各个阶段,运营会做什么样的事儿,要达到哪些目标,有哪些资源可以用。

当然,这只是一个非常基础的Road Map,并且是需要随着产品的演进和运营工作的推进去调整与优化的,我这里提出这些的目的,是为了告诉所有有志于运营工作的同学:

运营不是无根之木,它是有依据,可规划的。

2 运营与产品的联动

在工作过程中,我发现一个很有意思的现象:

产品经理不断的在研究,如何让用户Don’t MakeThem Think,而运营则一直让用户To Do One More Thing。也就是说,产品认为用户是傻子,而运营认为用户实在太聪明了。所以,产品经理不断的简化流程、缩短用户使用产品时的思考时间,让他们的行为更加的自然、流畅,而运营人员就不断的寻找面对用户时尽可能多且准确的切入点,顺利的完成用户的转化,让他们多做一件事情,比如,电商运营考虑的转化率,不就是要让用户在完成“简单快速”的商品挑选之后,“多”做一步付费购买么?支付产品提供了快捷支付,让用户可以快速完成支付动作,而运营就通过组合更多的场景,供用户选择后进入支付环节。

所以,他们一直是在联动着,有点小尴尬的是,如果我们一直这样思考下去,会发现,产品和运营之间的联系实在太紧密了,有时候我们都分不清楚,究竟产品经理有没有在做运营工作,运营人员是不是也在做产品工作。

对此,我们可以称之为:一体两面、二位一体。

在网站或者产品的发展过程中,这种一体两面的状态始终存在,虽然面向不同的方位与领域,但实际过程中,他们总是二位一体的存在。

在运营人员的工作过程中,会根据运营数据的情况,不断的向产品提供意见和建议。

比如,某个产品上线了,初期只是满足了用户的基本需求,运营人员通过和用户之间的互动与情报的整理,发现用户有几个痛点是可以由产品提供解决的,产品根据需求开始迭代,运营人员再通过数据,发现产品针对N个不同的痛点开发了新的功能,却只有其中1、2个用户使用频率高,那么,这1、2个功能,就是产品未来需要强化的方向,而其他的功能,运营人员就要通过各种不同的方式——宣传、引导、活动等等——去让用户使用,或者得出结论,这个需求是假的,可以先放在一边,以后再说。

运营与产品的敌人永远不是对方,而是自己与时间。

时间往往与资源挂钩,有好的运营方案,但是无法实现,不是因为技术不够好,而是因为可以调配的资源太少,我相信很多运营者与产品经理都有这样的问题在困扰,明明是自己先找到的痛点先想到的运营方案,可是竞争对手却总是跑在自己前面先做好了一切,于是,很多人就会慢慢失去动力,行百里者半九十,说的是这个道理。

运营和产品联动的场景我接触过的大概是这样的:

某个网站产品,上线了半年,产品经理和运营经理开了个会。会是运营经理发起的,产品经理与运营经理之间发生了如下对话:

运营经理:“老王,我这儿有个需求。最近我们在想,希望可以做个任务系统,让用户完成指定的行为后可以获得奖励,这个方案我们这边正在做,这周和老板确认之后可能就会提上来。”

产品经理:“明白了,你大概跟我说说你的需求呢?”

运营经理:“我们运营小朋友可以后台进行一些配置,完了用户在前台看到了任务,去接,完成了指定的行为,比如说,注册,就送个礼物啥的,礼物可以是虚拟的也可能是实物。这个一句话就说完了。”

产品经理:“……我说,李爷,这个需求挺复杂啊。这样吧,你和老板确认完了之后,我们再详细聊,我觉得这个事情可能是有价值的,但是,工作量有点大,到时候我们拉着刘大力再聊一次,架构得评估一下,开发的也要有个了解。”

也有这样的:

产品经理:“李老板,我们现在在整理下个版本的需求,运营这边有没有什么想法?”

运营经理:“老王,我们这儿有的,之前运营数据里有几个点,我们希望产品端可以实现一下。我们目前老用户里还有很多是使用老版本的App的,我们希望可以做一次强制升级,从策略上呢,我们不想强制,所以,希望这次版本里可以加一个功能,只有新版本的用户才能使用,而且对他们日常的需求帮助还特大的那种。”

产品经理:“嗯,这样吧,下个版本里我们原本拉掉了一个同步所有社交平台联系人信息的,要不把这个功能拉回来,你评估一下看看这个功能够不够力度推你这个需求。”

还有这样的:

产品经理:“老李,最近我们产品数据看下来,用户不大爱用新功能啊,你能不能想办法帮我们推推?”

运营经理:“可以的,上回咱们不是商量了么,这次的新版本的功能新增有点多,我们得分批的推进一下,运营这边我们先准备准备内容文案和活动,然后我们看下外部资源,什么时候能放上去,到时候通知你,你注意看一下上线后的数据嘛,有效果我们持续做,没有效果我们再调整。”

当然,也有产品运营跑到一起,就吵个不停,然后互相制约的。不过,这种情况出现之后,基本上项目本身也就不用抱什么期望了。

产品经理也好,运营者也好,如何能够实现一体两面与二位一体,我的经验和感知是,要有相同的目标。

不管是产品人员还是运营人员,最害怕的事情就是没有目标。如果大家一起加入到某个项目里,却不知道做这个项目的目的是什么,目标在哪里,那就很容易出现互相制约的状况。

当然,如何让目标具化、可执行并且拆解合理,那又是另外一个话题了。

3 当说到运营目标,我们在说什么

当我们说到运营目标,第一反应就是KPI。

没有KPI,运营就会盲目,不知道做什么,可是,当我们说到运营目标,我们在说什么?

但是,运营目标,不仅仅是KPI,或者说,运营目标并非都是可以量化的标准。

最近,盛大游戏前总裁,蝴蝶互动创始人凌海在接收采访时,说了这样一个观点:

我认为竞争通常从产品竞争开始,第二阶段是营销竞争,在这个阶段大家拼的是流量,所以渠道极其强势,现在的中国手游行业就处在这个阶段。而在营销竞争阶段以后,就是服务竞争。现在大家都在做产品、做营销,但对于社区来说,服务沉淀的越久越香。

这段话在我看来,是非常有意思的。因为这段话本身引申出了一个问题:“到底运营的目标是可量化的还是不可量化的?”同时,也给出了回答:“在不同的阶段,有不同的评判标准,未必都可量化,也未必都需要量化。”

举一个例子,某一个产品的运营目标是:“三年做到行业第一。”

那么,对于这样的目标,就需要进行拆解。

首先,行业第一是有量化标准的,比如,用户规模、收入规模、流水、营收……对于这些可以量化的标准,就需要明确定义,要在哪些指标上做到多少规模,才是行业第一。

继续拆分,可以按年度来规划,每一年度的运营指标,比如,增速、预算。

接着拆分,会具体到季度、月度的运营指标。

问题来了,运营指标对哪些模块会产生影响?

1)产品定位。运营切入点是什么,切入点上面对的用户都是什么人,他们的消费水平如何,兴趣点在哪里。

2)产品质量。包括功能指标、性能指标。人来了要接住了,接住了要留住。

3)产品对运营的支持。要留住人,既需要产品功能、产品体验,也需要运营工具、活动设计。

4)市场推广。对哪些人开放,要在哪些市场投放。

5)商务合作。联合运营是不是可以事半功倍,商务合作是否要排他等等。

6)财务预算。不管是用户数还是流水,还是收入或者营收,都面临单人用户的维护成本,财务预算要多少,是否能够支撑运营目标的达成。

7)商业模式。预算即成本。现有的商业模式能否支撑成本,是否需要找投资,什么节点找。运营目标拆解之后,会很清晰。

你看,当我们再说运营目标的时候,我们其实在说的是一个产品的未来。而且为了达到这个未来,我们所需要的各种条件、各种资源的支撑。

当运营目标清晰,不管是产品还是运营人员都很容易能够找到自己的位置以及产品的位置,决策者可以清晰的找到公司的位置和战略的节奏。

当我们还是一个新人的时候,我相信很多人会很不喜欢KPI,认为这是一个负担,有很多运营者迷思在KPI的达成,而很少有人停下里做思考:

为什么会有这样的KPI?

老板定义KPI的目的是什么?

我们目前所做的工作是否能够支撑KPI的实现?

难道KPI就仅仅是一个数值只要我们实现了就好无需再考虑其他?

当你开始思考以上这些问题的时候,你会发现不管你思考的对或错,你的运营思维都会得到提升,不仅仅是执行力的提高,而是视野的变化。

我一直认为,当我们走到一定的阶段,我们就应当开始主动思考这些问题,这些问题的思考,或许当时没有解答,或许当时没有人告诉你对与错,但是持之以恒的思考(请注意,并非要你一定要找到答案),会让你受益良多。

有一些刚毕业的同学,陷入运营的周期性工作后,很容易疲劳:“这有什么用?”“这样做的目的是什么?”“为什么我这么辛苦却没有看到回报?”

我们务必要了解,只有思考的角度可以开拓我们的视野,只有更多的实操+思考,才能让我们获得价值的提升。

入门篇 后记

这一本小册子不知不觉也已写了4个月,本来这是一个无心插柳的作品,没有想到受到了很多朋友的喜爱,在此深感惭愧。

从本月开始,将陆续对内容运营、用户运营、活动运营中的一些未及展开的内容,进行展开,所有内容将更新到《从零开始做运营进阶篇》中,感谢大家的支持。

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。

共勉之。


从零开始做运营 入门篇 完,接下来将更新 进阶篇。


作者 | 张亮-leo

来源 | 张记杂货铺(ID:zhangleo1983)

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