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传统企业转型互联网+的x点建议(下)

第四,用户需求是互联网产品的核心驱动。

用户需求是互联网产品的一切源点,也是核心驱动力,与之相悖的,大部分传统企业的错误做法是:自嗨,从自己的需求出发,而不是用户。

嗯。一开始就错了,后面走的都是弯路。

通过与很多传统企业老板沟通,我深入思考,为什么他们会倾向于从自己的需求出发,而不是用户?根源在于:资源。他们认为,我有强大的资源垄断优势,行业沉淀,政府背景,核心技术门槛,所以,我认为的需求是对的。

恰恰是这个“我有”,成为失败的主因。我们看一些成功的互联网案例就知道,其实行业背景,没那么重要,比如雷军做小米之前,就没做过手机,奇虎没有做过杀毒就做出来360,腾讯百度都是工程师创业起家,而他们的共同点恰恰是用户需求驱动产品,纯粹的质朴的挖掘用户,与用户沟通,牢牢把握需求,设计和开发能满足用户需求的产品,在加上优势的资源,才能让互联网+成功落地。

第五,互联网产品的第一批用户建议从年轻人开始。

我有个朋友,最近想投资一款互联网品牌快销品,在人群定位上,他一直很纠结是面向有经济实力的中年人,还是90后年轻人。我说,既然定位是互联网品牌,那面向人群第一批种子用户一定是年轻人,85后90后00后年轻人,算是互联网原住民,我们伴随互联网成长,喜欢新鲜,开放,喜欢试用,也喜欢传播和分享,也是互联网产品持续发展的传播者。

我们看很多成功的互联网产品案例,也是从年轻人开始引爆,比如我前文提过的案例江小白,喜茶,故宫淘宝等。先抓住年轻人,不管他们有没有消费实力,业务多么传统,让他们先带动产品和用户整体发展,抓住年轻人的喜好,把产品做的好玩,新鲜,简单,这样才会形成用户口碑效应,呈现爆发下增长。

第六,做别人做不到的,才能让用户喜好并且记住。

不管做传统品牌,还是互联网品牌,个人觉得,差异化核心优势才是真正的竞争力,就是你能做到别人做不到的事情,让用户记住你,喜欢你,持续成为你的用户。

比如我们寄快递,大部分人会选择顺丰,为什么?即使比较贵,因为它快!次晨达。比如我们选择外卖,美团,饿了么,百度,你会选谁?谁最快,服务更好,更便宜,免配送费就选谁,用户都是懒的,记不住三个以上同类产品,所以一定要有个别人做不到的核心优势,因为互联网产品,只有第一,第二,没有第三,京东为什么布局物流,就是未来解决送货速度的问题,形成比淘宝更快的口碑。

快,是小米雷军的秘诀之一。产品可以不完善,核心功能要抓得准,运营可以出错,但是调整要快,小步快跑模式逐步提升效率,满多客户找我们做战略规划的,其实这个东西挺虚,传统企业就喜欢做战略,画宏图,定计划,其实发现很难落地,提了一堆虚的表面文章,而实际上我们运营互联网产品大部分都是边学边做,边做边调整,变量因素太多,无法制定较长时间的产品计划, 因此, 无论什么产品,什么运营周期,都是以用户需求为驱动。

第七,关于外包商的问题。

互联网运营本身是个复杂庞大的工程,需要产品,技术,运营,市场多个部门构成,各个部门之间密切沟通,双向反馈,快速协作。在项目初期,很多公司选择把技术外包,开发阶段从成本角度考虑是可以的,如果是技术依赖较强的产品,后期就必须组建自己的技术团队,产品上线只是开始,后期需要不断完善,获取用户,根据用户需求改进,更迭,外包就很难做到无缝协作。像运营,产品和市场这些核心部门,建议自己组建团队,根据项目所处阶段,寻找适合的外脑顾问合作,比如像我们深圳冲格新媒体,就会根据客户项目的实际阶段,量身定做适合的新媒体战略和战术方案。

第八,关于变现。

一款好的互联网产品,往往是先有用户,达到一定数量以后,才产生收入,互联网产品的商业模式存在很多不确定性,很难一开始就设计到位,要通过不断运营,用户积累,不断尝试而实现,规律都是相通的,对用户做有价值的事情,聚焦海量用户,自然就有变现。

变现也取决于战略层面,做点,还是做线,做点就是深入做好一个产品,成为产品型公司,做线就是做成平台,进入一个生态,让互联网更好的链接,聚集更多产品型公司,两个选择并没有好坏,相对说,平台型的发展机会越来越小,比如最近有投资人找到我,问我有没有兴趣做一款新媒体线上培训产品,也就是平台,我掐指一算,找同行一聊,一千万投资只是个烧钱的起步价,想想还是务实点吧,先做好产品,小而美,成为优秀的产品型公司,也是价值很大的。

最后,是个心态问题,晓涵认为,做互联网产品,还真需要有鸿鹄之志,进入一个新的领域,就要有霸气和决心,成为该品类的第一,以行业碾压者的姿态出现,做的与众不同,因为,互联网产品,只有第一,没有第二!

原创 |唐晓涵

来源 | 唐晓涵(ID:tangxiaohan007)
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