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刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念

“光明牛奶,是上海人民的童年记忆。光明牛奶,是她一生中最深刻的记忆。


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王佳芬老师,前光明乳业的董事长和总经理,坐在我对面,和我谈起她生命中最波澜壮阔的16年——在光明的日子。

刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念

这位承载着大家记忆的企业家,当过知青,也当过农场干部,后来到了光明,把一个“养牛场”带领成一家上市公司。获得过全国优秀企业家称号,也得过全国“五一”奖章。现在的佳芬老师,是私人董事会机构“领教工坊”的一名领教,陪伴着年轻的民营企业家更深入地探索商业世界。


之所以对谈佳芬老师,是因为当今时代红利渐渐消失,潮水逐渐退去的背景和现状。

想要在潮头屹立不倒,企业家实力很重要,企业家精神也很重要,佳芬老师作为老一辈企业家的代表之一,她在光明的故事就显得尤为珍贵。

她刚到光明时,就经历生死未定的时刻,那时正是国企改革浪潮的开始;站稳脚跟后,也经历光明从上海走向全国的偶然和艰难;开疆拓土的路上,如何培养像虎狼之师一样的子弟兵队伍,成为头疼的难题……

老一辈企业家谈论起过往的故事,有一种久违的年代感,也有一种挥之不去的回忆感。在这些故事中,我们年青一代也许能体会那个时代的企业家精神、城市精神、时代精神。

光明的牛奶,她很怀念;光明的日子,她很想念。

刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念

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“没有这条通路

我们就会死”

1992年,邓小平在“祖国的南海边划了一个圈”,上海开始了“社会主义市场经济体制”的大发展。

时年41岁的王佳芬,在经过上海星火农场、芦潮港农场、上海农场管理局工业外经处的历练后,来到光明乳业的前身——上海牛奶(集团)公司,担任总经理。

在计划经济时代,这家公司为了落实上海市政府的“菜篮子工程”,解决人民“喝奶难”的问题,承担了上海市民的喝奶任务。

光明牛奶,是上海人的记忆。

刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念
来自:福桃九分饱

那个时候,商店不多,政府协助公司建立了一个覆盖上海市区的牛奶分销网点。“统一”,“稳定”,是计划经济时代国有企业的特点。

改革开放建立市场经济体制后,国家鼓励自由竞争,把原本安枕无忧的国有企业交还给市场,国有企业改革的浪潮汹涌而来。

“多元”,“变化”,在市场竞争中“活下来”,成为这些国企在新时代必须面临的难题。

上海牛奶(集团)公司,受到了强烈的冲击,竞争对手突然杀到面前,市场份额一点点、一天天被吃掉,剩下的是焦虑,还是焦虑。

佳芬老师和我说,公司最坏的时候,送奶量从每天200万下降到了80万,60%的市场份额都被抢走了。而超市业务刚刚起步,没办法成为新的利润来源,企业陷入危机,生死未定。

“如果企业找不到新的通路,我们就会死。”

她天天和管理班子思考、讨论,天天奔走在销售一线调研,寻找新的模式和可能性。

在上海青浦,有一家小公司把牛奶箱订到每个用户家门口,最便捷提供送奶上门的做法被公司发现。 

“如果我们能快速把这种模式引进来,一定可以让公司的黄金通路再度辉煌。” 

但当时和上海牛奶(集团)公司合作的法国达能公司告诉她,随着人力成本的上升,和大城市超市的发展,按照欧洲的经验,你这个送奶上门的模式只有三年的生命周期,你的玻璃瓶牛奶只能进博物馆!

刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念
来自:雪花新闻

可是这条通路,是当时上海牛奶公司唯一的希望,必须保住。无论如何,都要保住。
于是她立即组织公司再思考、讨论、调研,誓师打赢这场“生命保卫战”。

最后他们做了一个覆盖全上海的完整的方案,上海全市273个奶站,每个奶站20辆送奶车,一辆奶车上放200瓶牛奶,然后分片分区挨家挨户,装上牛奶箱一家家上班前送到。

刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念
来自:雪花新闻

岌岌可危的送奶量,奇迹般回到了170万的水平。

此刻的上海随着超市发展,琳琅满目的牛奶,购买的人越来越多,但是打电话和跑去奶站订奶的人同样络绎不绝。

让所有老外震惊的是,这170万的送奶,竟然还是预收款。因为光明牛奶的新鲜和上门服务,市民们愿意先付钱。这些源源不断的现金流,保证了公司更好的发展。

应该说这段“起死回生”的经历,是上海牛奶(集团)公司有意无意采取了“订阅”这种商业模式的结果。

“订阅”这种模式,本质上是锁死了消费者的决策。把本来一个月、半年或者一年可能更换的购买决策,一次性买断。

其他品牌不可能接触到消费者,消费者也不需要去看其他的品牌。

恰好像牛奶这样对品质重视的产品,更天然适合“订阅”的商业模式。

也因为中国人工成本低,城市住宅密集的特点,让订阅后的送奶上门服务有生存空间。这也是法国人始料未及的。

如今这种“订阅”的模式,早已成为了主流,早些年有书籍报刊的订阅服务,现在又有各大音乐网站的会员订阅等等。

而王佳芬老师和她的上海牛奶(集团)公司,在20年前,已经用现在最时髦的方法,拯救了当时最危难的公司。

这家承载着上海人民记忆的公司,活了下来。

刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念
来自:雪花新闻


 2 

“王佳芬这个人

就是要让全国一片光明”

1995年,站稳脚跟没多久的光明牛奶,又有新的问题:需求太旺盛,上海本地奶源不够了。

佳芬老师不得不面对上海“人多奶源少”的窘境。

过去夏天奶源不够时,上海市场的牛奶或者用联合国援助的奶粉来保证市场供应,或者出个通告“三天停止牛奶供应 ”。

但此刻国际上援助的奶粉快用完了,而市场的竞争对手步步紧逼,你停一天牛奶,以后市场就不是你的了。

显然市场的竞争已无法再用过去“停奶”的老办法。

在佳芬老师召集的群策群力管理层会议上:“用全国资源,做全国市场”的新思路新思想被激发出来。

听起来似乎是豪言壮语,实际上却是被逼无奈的选择。

她带队去内蒙古呼伦贝尔草原,黑龙江嫩江平原,松花江平原考察,她必须整合全国资源保证上海的牛奶供给。

刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念
来自:格隆汇

佳芬老师和我说了一句话:“用思路,打开思维。”

考察之后,他们很快在奶源最丰富的内蒙鄂温克旗,在齐齐哈尔建立生产基地确保牛奶供给的充足。又跑到全国的几大城市,和当地乳品公司合资,大力发展光明牛奶。
“用全国资源,做全国市场。”从此,从奶源基地到大城市,光明乳业大力拓展“光明”品牌,开疆拓土建立中国乳业的新格局。

这样的做法,在90年代可以说是见所未见、闻所未闻,不好好在自己的地方做牛奶,竟然还跑到其他城市抢市场份额。

当时有些同行就很不舒服,有告状的有讽刺的,他们在背后说,“王佳芬这个人,就是要让全国一片光明。

但她知道自己是对的,所以哪怕有非议,也要走下去。

佳芬老师说,“我的梦想是要做全国最好的乳品公司。所以我必须走出去,到全中国布局。我要为上海改革开放服务。”

老一辈企业家,不仅有企业家精神,还有城市精神和时代精神。

为了让光明牛奶在全国“一片光明”,他们决定开展营销攻势,大胆的在中央台打广告。

“好牛好奶百分百”的广告语开始铺天盖地的宣传,光明的奶牛要检查视力,要称体重,光明牛奶代表好质量的形象也深入人心。

光明的牌子,一下子在全国打响。


光明牛奶之所以能快速走向全国,建立生产基地和在央视打广告这两招算是功不可没。
企业想要成功,获得超额利润,就一定要有护城河,让别人进不来,攻不破。

到内蒙建厂,是利用当地的资源优势和规模优势,积累出了成本优势。

有了成本优势的底气,才有做全国市场的能力,才有获得全国性认知的可能。当产品只服务于上海一个城市时,在央视打广告一定是不划算的,只有具备全国市场的规模再去央视打广告,才能享受广告覆盖率的优势。

广告的效果,又变成了另一道护城河——品牌的无形资产。

如果说商业是一场战争,渠道就是地面部队,它的最高任务是堵门,在一场又一场巷战中,抢占所有与消费者的触点。那么营销,就是空中部队,它的最高任务是洗脑,利用“敌军节节败退,我军又下一城”的炮弹,全面攻占消费者大脑,写入“只能买我”四个字。

光明牛奶,在优质产品的基础上,用成本优势和无形资产两道护城河,加上渠道和营销两支强力部队,从上海走出去,一脚踢开了全国市场的大门。

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来自:格隆汇


 3 

“请领导允许我犯错

我不能尝试不改革”

我问佳芬老师,刚刚说的都是企业外部关于市场的事情,在国企市场化改革中,内部管理一定也有很多挑战。

佳芬老师说,管理问题,经常是下面的人积极性不够,上面的人领导力不够。

1992年刚到上海牛奶(集团)公司时,问题特别突出。在计划经济时代,部门冗杂,人员繁琐,一个班子经常有十五六人,人浮于事,效率低下,完全不适应市场化的竞争,速度太慢。所以她到公司后的第一件事,先是花大力气整顿,建设一支精干能打战的子弟兵队伍。

先改班子。

上来之后,大刀阔斧地改。先把20多个下属公司原来复杂的班子砍了,十几人精简为五六个人,党政领导一肩挑,快速决策,快速执行。

改了班子,改组织。

都说“发展才是硬道理”,那就盯着发展。所有和经济发展无关的部门,也全部精简砍掉。“铁娘子”雷厉风行,雷霆手段,没有人见过这样改革的,这样一刀一刀砍下去,要闹变天了,旁人看得是瞠目结舌。

但还没完,改了组织,再改工资制度。

当时的工资制度是,每个级别之间,只有1块钱的差异。想想自己努力工作,升职加薪。“加多少?”“1块钱。”1块钱,根本不能调动工作积极性。她去了之后,直接把每个级别的薪资差异提高到60块。60倍的差异,是激励,也是选拔。在90年代初进行这样的改革,需要魄力和勇气。有人说你这步子迈得实在是太大了。

但恰恰因为这步子走得大,领导非常重视,非常赞赏,最后还受到了国家领导人的接见。

可是到了1999年之后,由于光明在全国快速的扩张,她发现过去8年培养的子弟兵队伍不够用了。不仅不够用,能力也跟不上。佳芬老师告诉我,当时她曾经努力把手下最优秀的三个人,一个厂长、一个销售公司的经理、一个发展部经理,分别派去担任市场部的三个市场经理。

可是一年时间后,毫无建树。

这已经是最优秀的三个人了。

她甚至开出了20万元的年薪吸引内部人才。1999年,那个时候上海市区的房价大约是一平方3000元。但即使是20万元年薪,最后也没什么人敢来竞争。

所以只能再次被逼着改革。从外部招人才,建立市场化的人才队伍。从外部招人,就意味着内部可能要走人。市场化的人才改革,是用生奖励强者,用死惩罚弱者,这是在翻“生死牌”,这几乎一定会触及某些人的固有利益。

为了得到支持,她还专门跑去上级领导的办公室:“我知道我这样做,是违反了集团的工资政策和党管干部的规定,请领导允许我尝试和改革。如果有群众来信,你们不要查我。如果错了我负责。”

就这样,公司向市场公开招聘,吸引市场化的人。三年时间,光明一共引进200多个职业经理人。

来了之后,发现他们的职业化程度很高,但是和公司文化不太融合,领导力不够。

又连续三年,对270个管理干部,进行培训。培训的题目就叫“做光明的有领导力的职业经理人”。

有了领导力不够,还要有战略能力。尤其是国企改革,更需要战略。

佳芬老师说自己有强烈的愿望,要做中国最好的公司,所以一定要有战略。因此光明每年都开战略会,尽管起初开的一点都不像样,但是心中特别坚定。为此她还带着关键团队去中欧国际工商管理学院的特训班,参加了6个模块的培训。回来之后继续开战略会,形成统一的战略共识和管理理念。

注重领导力和战略,也成为了光明的企业文化。

刘润对谈王佳芬:上海的光明牛奶,我很怀念

一支骁勇善战的虎狼之师,胜过平庸的千军万马。

对下提高积极性,最难的是做到“激励相容”,做到私利与公利的一致。

把1块钱的薪资差距,拉大到60块,是承认了人性的逐利和自私。也是用一种制度安排,让大家为自己努力,让人越“自私”,公司就越赚钱。在“集体主义精神时代”,用“自私的制度”做企业,本身就特别难。

对上培训领导力,最难的提升“战略领导力”,让管理者有洞察力、判断力和学习力。

内部培训,外部学习,是为了能站在未来看今天。员工不一定会完全服从管理者,但他们会认同更大的目标,那个超越管理者的东西,是战略。实现战略,大家都能变得更好。领导力,不是“服从”,是“认同”。


最后的话

记得那天晚上,佳芬老师拉着我聊了很多。因为打烊,服务员还来催了我们好几次。
她越讲越多,越讲越快,到最后语速已经赶不上回忆,也追不上逝去的时光。

光明是从上海走出去的品牌,光明牛奶也是上海人的骄傲,尽管现在光明牛奶面临激烈的竞争,但是佳芬老师讲到之前的故事,依然显得波澜壮阔。

我也深感,有些人是生意人,有些人是企业家。生意人以赚钱为目的,企业家是为了解决社会问题,顺便赚到了钱。

老一辈企业家们,对那个年代有特殊的情结,他们的责任和执念,对我们年青一代是一种激励。

最后,还有令我十分感触的一点,是佳芬老师一直保持求知、学习。

她在光明工作时,就每天记笔记。

和客户、专家吃饭,都会拿出本子记录有价值的话,回到家再整理。

2008年退休后,也每天记日记,10年来,记录了超过150万字,每天干什么,学到什么,都会记录。

我想,这也是老一辈企业家们一种精神的体现吧。

与你共勉。

PS:佳芬老师,现在是私人董事会机构“领教工坊”的一名领教,陪伴着年轻的民营企业家更深入地探索商业世界。她的私董会小组正在招募,能跟着佳芬老师学习,是一件幸福的事。在她的小组里,还有像良品铺子的杨红春,杭州伊芙丽品牌的钱晓韵,好乐迪的杨智鸿等优秀同学。如果你的企业年收入规模在5个亿以上,想和佳芬老师和同学们一起学习,可以点击文末“阅读原文”查看更详细的报名信息。

-End-

原创: 刘润 刘润

作者简介:得到35W付费学员《5分钟商学院》主理人,海尔、百度等战略顾问;看清和看不清事物本质的人,命运注定截然不同,他每天都会将身边事物的洞察发在他的公众号“刘润”:runliu-pub上,也欢迎你免费关注这个洞察身边事物本质的号。

来源ID: runliu-pub,一个洞察身边事物本质的公众号。

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