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我学到的5件事星巴克品牌

1996年1月,经过十年领先的耐克全球营销洞察与规划,我接受了星巴克品牌策划副总裁职位。在我1995年与首席执行官Howard Schultz,零售店副总裁兼市场营销副总裁Arthur Rubenfeld的首次采访中,我们讨论了如何以诚信的方式发展星巴克品牌的一些希望和关注。品牌定位问题和高级管理人员的反馈为未来两年的品牌发展工作奠定了基调和方向。这也是我们为一系列核心价值观建立诚信增长品牌蓝图的关键时刻。从这次经历中我学到了五件有助于将星巴克转变为更加充满灵魂和标志性的品牌发展道路的事情。

1.建立共同的品牌愿景。当我到达西雅图的星巴克总部时,有许多内部声音告诉霍华德他应该做些什么才能成长。其中许多想法可能产生额外的销售额,但不会在过程中抛光品牌形象或加强品牌的内部文化。大多数星巴克高管都来自包装商品或快餐服务行业,他们带来了这些行业共同的价值观,目标和经营方式。然而,霍华德担心,如果星巴克模仿麦当劳或任何其他QSR或包装商品品牌,它可能永远无法实现其增长潜力。这种担忧与霍华德深刻理解咖啡不仅仅是另一种饮料有关。霍华德知道的高品质特色咖啡拥有丰富多彩,充满灵魂的过去。霍华德曾经历过意大利人对浓咖啡,拿铁咖啡和浓咖啡的热爱,并且知道它在美国扮演的角色与快餐汉堡联合所扮演的角色不同。特色咖啡具有不同的能量,魅力,味道,风格和社交性。

我被从Nike那里招募(更多关于这方面的经验),以便为品牌规划目的提供一些帮助。我最初被要求研究咖啡的全球历史,并收集了关于星巴克在成长过程中需要坚持的价值观的见解。正是斯科特·贝德伯里(Scott Bedbury)呼吁为星巴克品牌建立一个共同的愿景。斯科特说服霍华德聘请我作为一种手段来进行全面而广泛的战略品牌定位研究,以梳理出重要因素,星巴克所有部门的高管需要达成一致的标准,以便将诚信品牌打造成一套为核心品牌目的服务的核心价值观。

2.设置见解课程: 在工作的第一天,斯科特告诉我,他希望我阅读有关咖啡的起源和历史的所有内容,以及星巴克的品牌历史,并准确了解其目前在市场中的地位,以及让他知道如果要实现其增长潜力,品牌和整个品类的差距在哪里。他将这项工作定位于高级管理团队,进行了一次“大挖掘”,被描述为一种考古挖掘,通过品牌和类别层面的意义来发现管理参与和吸引力的DNA。斯科特和我都知道,如果你想改变世界,你必须从一个理想开始。而且我们知道,近五十年来,美国的咖啡类别在“理想”方面没有任何真正的创新。

除了研究该类别的历史背景,语言和图像,我还在美国各地组织了深度研讨会,以帮助星巴克在不同的产品和服务类别中找到其当前的品牌地位。最重要的是,我委托进行了一项大规模细分研究,以了解与所有咖啡品牌,包装咖啡产品和快速服务餐厅体验相关的类别中最受欢迎的益处。将定制的多层次学习方法结合起来,可以与类别和消费者形成多维度的亲密关系。它可以帮助您筛选像黄金矿工可以淘金的见解。并非所有见解都是平等的。有些提供了更大的杠杆作用,可以帮助您提升品牌和产品叙述。

3.捕捉共享的浪漫理想:捕捉梦是一个特别强大的研究工具,用于大挖掘。它需要深入研究梦境的力量,作为构思和设计理想体验的手段。与会者闭上了眼睛,想象着他们在他们曾经去过的最好的咖啡店里享受着他们曾经喝过的最好的一杯咖啡。通过小组冥想和引导可视化,温和地鼓励受访者注意咖啡馆中的其他人,空间的样子,植物,家具,灯光,颜色和纹理,气味,声音和食物。当调解期结束时,参与者被要求描述他们所看到的内容,我们惊讶地发现他们的描述都非常相似。好像他们都读过同一本书,或看过同一部电影。

我们了解了一个共享的浪漫理想,这是理想的咖啡馆所代表的,是一个在年龄,性别,地理和人口统计学中如此一致的普遍愿景。因此,理想的咖啡店,结果是集体潜意识中的原型。由此产生的图像帮助我们缩小了星巴克开始成为公众视线之间的差距,企业咖啡连锁店以及更多理想咖啡店的理想体验,这是许多受访者可视化的。

4.将愿景带入生活: 然后将理想的咖啡店发现转化为商店设计简报,突出了星巴克设计师需要注意的视觉线索和设计规范。这一发现得到了星巴克设计主管赖特梅西的认可。凭借这些见解,星巴克店铺设计团队找到了将咖啡的历史和神话融入生活的新方法,不仅包括商店的设计,还包括包装,海报,促销,平面广告,员工手册甚至在星巴克的年度报告中。为每种咖啡开发了独特的符号和包装风格,并制作了一个故事,以解释生产完美咖啡所需的阶段。该团队还开发了符合每个主要假期的符号和图形,高度风格但低成本的壁画将空白的墙壁变成了丰富的故事和图像。零售店设计小组的任务还包括重新构想不仅仅是一个商店概念,而是四个截然不同的商店概念,这些概念都来自功能和艺术的通用套件,这使得建造新店的成本降低了22 %。

随着这项工作的进行,一群华尔街分析师被邀请参观星巴克总部,在那里他们看到了新店原型的全尺寸模型以及这个品牌开发工作室令人难以置信的创意产品。第二天早上,当他们的报道曝光媒体时,星巴克的股价上涨了20%。值得注意的是,这个初步的商店重新设计工作已在几十年前完成。在零售业中,平均而言,商店外观至少需要每五到七年更新一次。从那时起,星巴克的商店设计更倾向于中性色调或棕褐色色调,这些色调更加永恒,经典,这使得他们的咖啡馆在设计意义上不那么时髦。这降低了与保持这些商店相关的资本支出。

5.分享愿景:大约九个月后,在彻底沉浸在咖啡文化历史中并获得一些想法的执行反馈之后,是时候分享愿景了。但仅仅通过设计来表达理想的星巴克咖啡店愿景是不够的。它还必须通过行为表达,通过每个位置的每个星巴克员工。因此,我们必须与组织内的每个人分享愿景。共享愿景的第一个场所之一是1996年秋季在华盛顿希尔顿贝尔维尤举行的星巴克店经理大会。研究显示,在公众心目中,星巴克品牌开始失去灵魂,甚至变得像“麦当劳的咖啡”,所以Deepak Chopra被邀请与小组谈论灵魂的本质,

我接下来发言,并就星巴克的品牌目的及其灵魂的性质发表了演讲,这些都是从大挖掘的见解中收集而来的。有些人认为星巴克是从事咖啡业务,有些人认为是快餐店业务,还有一些人认为是包装商品业务。大挖掘表明,创造磁性品牌吸引力的核心机会主要是将品牌定位于理想的咖啡店体验本身。这是人们去培养自己的灵魂感的地方。暂停一天,重新制定计划,反思新的创意挑战,进行动画对话。

这个新的品牌愿景谈话被命名为:星巴克 – 新的第三名。这不在家(1 日的地方)或工作(2 次一个公共场所,它介于两者之间。其他第三名已存在于文化史上:罗马论坛,英国酒吧,意大利广场,德国比尔花园,日本茶馆。我分享了第三名的历史以及他们的公共角色和利益。他们在个人和整个社会之间进行调解,他们是商务会议的中立聚会场所,他们是一个反思和创造的地方,他们是一个陌生人可能有宾至如归的感觉,他们是滋养的地方人际关系,他们拥抱人类的多样性和接触,他们全天为各种需要的国家服务,让人们放松,充电,加油,放纵,奖励自己或与世界及其关怀脱节。在这次演讲的最后,我推出了一个四分钟的视频,我们的代理商Goodby,Silverstein&

有效。对品牌可能成为什么的新共同愿景已经过彻底研究,深刻构建和分享。反馈是立即和积极的。霍华德保留了该视频的副本,并会不时自动地向办公室访客重播。由于星巴克在美国举例说明了咖啡店的原型,它也获得了公众的认可,扩大了理想咖啡店的设计理念,并确实与它一起玩,赋予它独特的美国风格,同时保持品牌自身的真实性。一套核心价值观。

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