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摧毁竞争是错误的品牌目的

几年前,我们在一家日本消费电子公司工作,其主要竞争对手包括富士。在与领导团队的研讨会上,我们问他们的品牌目的是什么- 答案是“F..k Fuji”。

摧毁或取代竞争对手当然是一种目的。一些管理人员可以通过制造竞争对手并让人们打败他们来更容易激励他们的员工。这是一种将商业视为战争游戏并使用其他军事术语和策略来取得胜利的心态。

鲨鱼坦克背后的加拿大商人凯文奥利里说:“生意就是战争。我去那里,我想杀死竞争对手。我想让自己的生活变得悲惨。我想偷走他们的市场份额。我希望他们害怕我。“有许多关于商业主题的书籍作为战争,包括中国古代军事家孙子的”战争艺术“的改编。

这种方法适用于很容易看出敌人是谁:百事可乐与可口可乐的“摇滚乐可乐战”; 20世纪80年代IBM与Apple的对比; 塞恩斯伯里与特易购,或耐克与锐步。但在一个竞争对手来自任何地方的世界里,数字已经改变了品牌能够灵活快速地与客户建立新关系的能力,在这些关系中,新的类别和子类别正在创建,消费者每天都在决定,似乎是什么他们认为竞争的替代品 – 这种“品牌之争”的方法 – 不那么重要。

而且,这看起来很荒谬。讽刺作家PJ O’Rourke在福布斯的一篇精彩文章中嘲笑了将战争与商业比较的固有缺陷:“他们有一个共同点,就像吮吸胸部伤口和午餐费用帐户一样。”他继续写道,“良好的商业生产最好的战争不能,相互满意 – 高兴的客户,投资者,员工或老板。在战争结束时,他们处于坟墓中。在一个工作日结束时,通常不会。“我们怀疑,围绕”战争商业“类比的大男子主义对至少一半的世界人口没有吸引力。

当然,“军事风格”的目标并不需要用这种过于激进的语言来表达。许多组织的目标或目标是“打击市场份额”,“达到利润水平”和“最大化销售”,从而激励员工。人们喜欢这些目标,因为它们是SMART(具体,可衡量,可操作,现实和时间关键)。

但是,“杀死你的竞争对手”或“击中你的目标”“成为头号”的核心问题在于它们是自私的并且最终是自我限制的。当你成为第一名时会发生什么?你去谁杀了谁?您的最低工资员工知道您是行业中最赚钱的组织,这是多么鼓舞人心?您的客户如何知道您的目的是摧毁您的竞争对手 – 或者更糟糕的是,您的目标是“出售他们的东西”,这是多么激励?因为在这个时代,当客户盯着公司过去保守的秘密面纱时,当“真相在那里”时,他们会发现。2014年 当一项内部活动指示商店员工向每位顾客出售价值50便士的额外产品时,英国零售商塞恩斯伯里陷入了媒体风暴。不幸的是,Sainsbury的一位店员不小心把海报上的海报装在店面前面,消费者可以看到它。

巴克莱银行是众多金融服务企业之一,围绕其目标感进行变革。零售银行客户体验负责人马特•汉默斯坦(Matt Hammerstein)解释了将人们的动机从“业务目标”转变为“更高目标”的挑战:

“很多人谈论变化疲劳,他们抱怨变化太大了。但我们不能放慢变革的步伐。所以,我不认为这会改变疲劳; 我认为这是“缺乏目的”的疲劳。我认为人们正在努力回答这个问题:“我为什么要这样做?”让我举个例子。我和一个在这里领导一个非常大的全球业务的人在一起,我说,“你最大的挑战是什么?”他说,“通讯。为了让部队得到解雇,五年前我常常出去说我们在联赛桌上排名第三,我们想成为第一,第一和第二是___,去打败他们的裤子。它过去很简单。“我说,”嗯,这不是生活变得更复杂或更简单; 事实是目的是绝对清楚的。目的是成为第一。而你现在还不知道你的目的是什么。这不是一个沟通问题,这是一个根本性的挑战,因为你不知道该告诉别人他们为什么来工作和努力工作。你必须在自己的脑海中弄清楚目的是什么,然后沟通非常简单。因为一旦你弄清楚它并且你在自己的头脑中清晰,人们就会像往常一样跳下悬崖。你必须弄明白你的目的是什么 – 这很难。“” 就像以前一样,人们会为它跳下悬崖。你必须弄明白你的目的是什么 – 这很难。“” 就像以前一样,人们会为它跳下悬崖。你必须弄明白你的目的是什么 – 这很难。“”

“打败竞争对手”的目的还有另外一个问题:它需要很少的“洞察力”。如果您想做的就是杀死那些阻碍您的人,或者想方设法从客户那里获取更多利润,那么您很少需要发现或受到启发。

当然,我们坚信公司必须赚钱。利润是一件好事:您可以投资于改善客户体验,为研发提供资金,为员工支付更高的工资,以及为投资者提供回报。除非他们赚钱(或者由拥有大量资金的人大量补贴),否则企业就不存在。没有客户会感谢您提供的成本高于他们能够支付的成本。如果您停业以便为他们提供优质服务,他们将不会高兴。但利润应来自提供价值。

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