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品牌创新失败的5个原因

顾客永远是对的。特别是在创新方面。无论他们是否了解,客户都能找到下一个重大突破的答案。

问题在于,客户在想象解决问题的产品和概念化如何与真正的突破性解决方案进行交互方面是出了名的不好。正如亨利福特所说的那样,“如果我问人们他们想要什么,他们会说更快的马匹。”诀窍是找出如何解锁正确的信息,这些信息可以让你获得胜利的解决方案,而不仅仅依赖于询问人们他们想要什么。这一关键步骤是许多创新努力失败的地方。

当失败发生时,并不是因为缺乏努力。公司经常投入巨资来了解所谓的客户声音。他们可能围绕当前和潜在的客户行为,意见和态度收集大量数据。当这些组织试图弄清楚如何处理所有信息时会出现问题; 他们缺乏一种确定什么是重要的,什么不重要的结构化方法。这使得很难找出正确的方向。

这张悲伤的图片描述了一些以客户为中心的组织。更常见的是,我们发现公司严重依赖于非常短的客户满意度调查和高度限制的概念测试。这些工具有其自己的位置,但它们很少或根本没有洞察需求的基本驱动因素,可能导致客户偏好转移的因素,或者行业应该走向何方。通过观察非常容易收集的数据的近视强度,公司可以错过整个画面的关键要素,并将他们的努力投入到根本错误的方向。

即使涉及研究似乎很简单的新产品,公司的业绩仍然可怕:

  • 超过50%的新推出产品未达到公司预期的预期。
  • 100种新产品中只有1种可以满足其开发成本。
  • 300种新产品中只有1种对客户购买行为,产品类别或公司的增长轨迹产生重大影响。

幸运的是,乔布斯路线图提供了一种击败赔率的系统方法。只需了解客户希望完成的工作,就可以避免许多新产品故障。公司需要退后一步,聆听并观察真实和潜在客户(包括他们对早期原型的反应),然后磨合具有增长前景的战略机遇领域,而不是在市场上寻求解决方案。

做得对

让创新过程发挥作用不需要天才的鞭子,也不依赖于迷人的想法。通过专注于公司战略背景下的客户,可以从易于采取行动的简单见解中产生出色的创意。

想想Uber的故事,这是一种按需汽车服务,可以在几分钟内为您提供实惠的乘车服务。这个想法不是革命性的。出租车和汽车服务已经存在了很长时间。在震撼出租车行业的过程中,优步带来的部分是更具成本效益的商业模式。通过成为拥有自己汽车的驾驶员的协调员,优步可以通过避免支付汽车和奖章的费用来大幅降低前期成本。但仅仅通过引入低成本模式来开始价格战并不足以引导人们远离传统的出租车。大型企业 – 即使是利润率相对较低的行业 – 通常也有资源来应对风暴,即使一段时间内有些不舒服。

优步成功的关键在于其努力依赖于基于乔布斯的原则。列出与传统出租车相关的所有痛点几乎是不可能的:长时间等待试图找到空的出租车,不友好的司机使用他们知道的每一招来提高票价,以及“破损”的信用卡读卡器迫使你支付现金只是一些困难。优步的创始人看到了客户面临的问题,并着手提供更好的选择。从头开始,他们提出了一个解决方案,可以解决最重要的工作,并减轻尽可能多的挫折。该应用程序的界面允许您按需召唤汽车并确切知道何时到达。界面提前提供票价报价,后端工作人员将在司机占用过长路线时退还票价。每次乘车都需要存入信用卡,无需处理现金。除了消除一些重要的痛点之外,优步专注于出租车行业忽视的情感工作,提供一种你根本没有的确定性和控制感,因为你在寒冷的黄色或坐着的睫毛上挥舞着在驾驶室的后面无休止地看着票价在电表上嘀嗒。通过专注于基础工作并以客户为中心的观点,优步在五年多的时间里已经发展到500亿美元的估值。提供一种你根本没有的确定感和控制感,因为你在寒冷中挥舞着passing passing的黄色或者坐在驾驶室的后面无休止地看着机票上的票价。通过专注于基础工作并以客户为中心的观点,优步在五年多的时间里已经发展到500亿美元的估值。提供一种你根本没有的确定感和控制感,因为你在寒冷中挥舞着passing passing的黄色或者坐在驾驶室的后面无休止地看着机票上的票价。通过专注于基础工作并以客户为中心的观点,优步在五年多的时间里已经发展到500亿美元的估值。

品牌创新失败的5个原因

如果通向成功的途径很简单,为什么它如此罕见?以下是智能公司误入歧途的五个原因。

首先,做正确的事情需要适时的前期投入。在典型的企业生活中,这些都不可用。例如,早在1999年,一位同事就有幸领导一个团队负责创建有史以来第一款智能手机。在他努力推迟之前,他从项目开始的整整两个星期开始,为该设备开发规范。真。

其次,遵循乔布斯路线图需要遵循乔布斯路线图还需要提出疑难问题,其中许多问题很难回答。他不是那种在大多数组织中被重温的行为。从早期学校到年度就业评估,我们都接受过解决方案培训。当人们摸索出听起来很聪明的答案时,提出尴尬的问题会引起同样尴尬的停顿。你需要对未知事物感到满意。在棘手的问题中存在很大的机会 阿尔伯特爱因斯坦曾经说过,“如果我有一个小时的时间来解决问题,我会花55分钟思考这个问题,五分钟就会考虑解决方案。”一旦你很好地解决问题,答案就会很明显。

第三,市场研究人员和产品开发人员可以过分关注表面问题 – 探讨客户是喜欢这样还是更好。他们担心,如果他们深入研究行为驱动因素,客户会提出合理化,这些合理化最终无法反映他们在购买时的决策过程。乔布斯路线图的一个好处是,它允许您定位和理解客户为何如此行事的离散部分,首先了解行为的真正根本原因,然后逐渐更加具体地了解创新的后果。

第四,管理者寻求数据来证明他们的结论是合理的,并且很少有关于工作要做的数据。通过初步研究和测试和学习实验,可以合理快速,低成本地生成数据,但大多数公司仍然缺乏这些信息。这种事件状态实际上是一件好事:这意味着保护数据为愿意开展工作的公司创造了真正的优势。

最后,非常关键的是,我们必须讨论克莱顿克里斯滕森。克莱是第一个推广乔布斯即将完成的人,尽管他以“ 破坏性创新 ”的概念而闻名。除了克莱的卓越才华之外,还有很好的理由说明这一个人产生了这两个概念。颠覆性创新理论部分地认为,从小市场开始的产品可能会成长为颠覆行业巨头。已经存在于行业中的公司倾向于忽略这些利基,专注于他们传统上定义的业务。然而,对于闯入者来说,寻找潜在的工作有助于确定这个利基是否是一个死胡同或最终伟大的途径。通过针对未完成的工作,一个破坏性的参与者可以以不对称的方式攻击现有企业,在市场的角落建立力量,这对传统巨头来说似乎无趣。当巨人们醒来时,聪明的参赛者的战斗往往为时已晚。

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