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品牌必须保留他们的贵族使命

大家都知道这个问题。你把一个大公司称为问题,但似乎没有人愿意提供帮助。您作为客户的体验是分散的,非人格化的。实际上没有人“拥有”您的问题,而您处理的每个员工似乎都渴望将您转移到其他人身上。你通过电话从一个人转移到另一个人,总是无效的。你谈话的每个人似乎只关心他们组织的小角落,并希望让你通过电话来解决总呼叫处理数量问题。没有人关心整体。没有人对你或对你负责。这里描述的Home Depot的案例是这个问题的一个完美的例子,以及不解决它的后果。

贵族使命的死亡

我们采访过的关于维护创始人心态的高管们,他们的公司比任何其他公司都要强调一个因素:对原则和目的的紧密,强烈关注。失去共同的高尚使命感,激活你的叛乱,他们都同意,你失去了公司的灵魂。

这不是一个敏感的问题。员工与高尚使命的互动转化为在外部创造成功的行为,因为它会让人们为公司,客户或同事们付出额外的努力。一项研究发现,聘用员工的可能性是平均值的4.7倍,向公司推荐给朋友,提出改善业务建议的可能性是原来的3.5倍,主动做正面事务的可能性是3.5倍。没想到他们。当我们的一些同事在一线呼叫中心看到这种现象时,他们发现,参与度最高的员工将问责制提升到更高的水平,提供他们的联系信息以便跟进,并对客户表现出更多的同情心。管理团队忽视这些因素将面临危险。

惠普公司是硅谷真正的创始人之一的故事,说明了这些原则的重要性,并展示了当它们被否定时会发生什么。Bill Hewlett和David Packard(如图)于1938年成立了这家公司,对他们正在努力建立的公司非常清楚。

“我们希望避免官僚主义,”帕卡德在“惠普之路”中写道,“并创建一家公司,解决问题的解决方案尽可能接近发生的水平。”不仅如此,他继续说道,比尔和我不想让惠普成为一个集团。更多的公司死于消化不良而不是饥饿。“

Hewlett和Packard散发了创始人的心态,他们对有机增长的关注以及工程师的首要地位使公司走得更远。但是从1999年开始,一系列外聘的首席执行官中的第一个将公司推向了不同的方向,并通过收购扩大了业务,包括2002年的计算机巨头康柏公司。比尔的儿子沃尔特·休利特讨厌正在发生的事情,并在华尔街日报上向惠普股东发表了一封公开信,表达了他对“ 失去焦点和战略清晰度 ”以及“ 文化和穷人的冲突 ”的担忧。员工士气。”

他担心是对的。四位CEO后来,惠普股价在此期间的表现落后于道琼斯工业平均指数约50%。这不是该公司拖延的唯一原因,但它肯定是一个重要因素。正如哈佛商业评论在2011年所说的那样,“它失去了’惠普之路’ – 价值观和行为,原则和承诺,使其不仅仅是另一家公司。”这是南风的特别阴险的危险:它会让你失去对自己的使命和方向的感觉,并把你变成另一家公司。

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