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新兴品牌如何赢得目标

对于一个成长中的公司而言,除了其独特的存在理由和任务所带来的扩展之外,几乎没有什么重要性。然而,尽管它具有重要性,但对于公司所代表的内容及其特殊之处的明确定义是让每日待办事项清单和过度安排的议程变得轻松的最容易的事情之一。这是一个成功领导者的一个例子,他在扩展业务时保持专注。

让它集体努力

以印度消费品公司Marico的创始人兼首席执行官Harsh Mariwala为例。Mariwala在20世纪70年代早期开始了他的消费产品之旅,采用单一产品系列 – 食用油。那时的年收入仅为每年8,000美元 – 按当前汇率计算为15,000美元。无论如何,赔率都与马里科相提并论。但Mariwala认为还有增长的空间。

仅举一例,食用椰子油然后以十五升罐装出售。经过深思熟虑后,他将印第安人介绍给更小更方便的塑料容器。它们的设计使得像老鼠这样的害虫无法啃食它们。

在这样做时,他实现了两件事。首先,他以一种易于存储的形式制作了一种非常笨重的产品,可供大众使用。其次,他开始降低奢侈品的价格,直到金字塔底部的人都能买得起。

这项创新到位后,他走遍了整个印度农村,并开始建立一个拥有300万个网点的令人难以置信的分销网络。结果是有目共睹的。即使是最偏远的村庄也开始储存Marico的产品。在这些创新和分销网络之间,该品牌很快成为竞争优势的来源,并推动了公司的复兴。

Marico现在是世界上最大的发油公司。它控制着重要的市场份额,并在其经营所占的90%的细分市场中占据第一的位置。强大的海外特许经营收入占其收入的25%。该公司现在的市值超过40亿美元,在过去的十五年里,收入增长了15%,利润增长了20%。

Mariwala告诉我们,他成功的部分原因在于,当公司拥有500名员工和40名经理时,他采取了一些措施来嵌入Marico的战略和原则。随着管理人员来自不同的组织,每个人都对如何运营业务有自己的看法。“它开始变得混乱,”他说。

“我意识到要妥善管理,我必须定义我们的立场。因此,我开始将其编纂成人们应该如何在公司中相互对待以及我们的文化应该是什么。当我完成后,该文件大约有四十页,涵盖了人员,产品,战略,客户,我们对市场的看法,以及我们应该如何看待利润。

我与团队分享了这一点,并且回应是积极的。在他们之前工作过的公司里,没有人见过类似的东西。但我很快意识到这是我的观点。它也必须成为他们的。因此,我们启动了公司前几层的流程,以讨论,修改和操作它。我们在一年的大约十二天的讨论中收集了投入并改进了我们的思想。当我们完成它之后,我们手头有一个文档,里面有三个部分:人员,产品和利润。

然后我们去了下一层员工,然后去了一个非现场讨论并进一步完善它。这种程度的讨论对于创造所有权,消除玩世不恭以及理解这是我们打算如何运营业务非常重要 – 这些不仅仅是纸上的文字。

我们在整个公司做到了这一点。它定义了什么是正确的,可接受的,什么不是。我们的优先事项和目标也在其中。然后,我们努力创建政策和程序,使其真实,强制执行并嵌入它们。事实证明,只要他们的行动符合我们的原则和价值观,就能使人们更接近前线,让他们自己采取行动。“

Mariwala和他的团队确保他们在一年多的时间里努力工作的文件中的每一个元素都导致行动改变了日常运作公司的程序。Marico称之为“开放性”的价值。为了强调这一价值,Mariwala创建了一个办公室,员工可以看到彼此,并且不需要通过助理与CEO交谈。

为了进一步巩固这一价值,Mariwala发起了开放式会议。他会访问每个办公室和工厂,并向有问题的员工提供数小时的服务。他还启动了以价值观为重点的培训计划,并开始奖励和庆祝人们加强他们。

他努力工作以尽量减少等级。在许多印度组织中,主管和高级管理人员通常被称为Sir或Ma’am。Mariwala坚持认为,各级员工都被称为“会员”,并以他们的名字相互对话。

回顾过去,Mariwala说,将公司的核心编纂,社交和嵌入目的 – 并依靠每个人都这样做 – 是Marico成功的核心所在。

他的成就令人印象深刻 如今,Marico拥有约2,400名员工,其股价在过去十年中增长了12倍。

快速发展的公司的领导者需要留出足够的时间来确保每个人都理解并感觉与公司的目的相关,包括让他们直接参与塑造公司的目标。

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